Lorsque nous avons redéfini la structure des salaires, nous sommes partis de la stratégie. Combinée à une analyse d'impact, cette démarche a permis d'obtenir le soutien de toutes les parties prenantes. Le point d'orgue a été la conclusion réussie de huit conventions collectives.
Travaillant à partir d'une stratégie commerciale et salariale, l'entreprise a (à juste titre) donné la priorité aux solutions efficaces plutôt qu'à la simple efficience. Il en est résulté une déclaration de stratégie de rémunération, une stratégie salariale explicitement formulée qui expliquait les choix et les raisons de ces choix.
Combinée à une analyse de l'impact financier, cette stratégie a suscité l'adhésion du conseil d'administration, des syndicats, des travailleurs et des employés eux-mêmes. Le point final juridique de cet exercice a été la conclusion de huit conventions collectives que nous avons aidé à négocier.
Les consultants juridiques en RH et les avocats traditionnels n'ont pu apporter une valeur ajoutée qu'au moment de la rédaction des conventions collectives.
Au moment où nous sommes arrivés avec hukaroi, l'entreprise en question était en train de procéder à l'évaluation et à la classification des emplois. Une proposition de maison des salaires avait également déjà été formulée. Cet exercice visait à garantir une structure salariale de base plus saine et plus cohérente.
Selon les estimations, la nouvelle structure salariale devrait entraîner une augmentation globale des coûts salariaux. Les personnes qui gagneraient trop peu dans le cadre de la nouvelle structure salariale bénéficieraient d'une augmentation de salaire. Les employés qui gagneraient trop grâce à la nouvelle structure salariale resteraient à leur niveau.
On nous a donc demandé comment optimiser les coûts salariaux, ce qui est en soi un exercice d'efficacité.
Il est également important de savoir que l'entreprise est (en grande partie) située dans le secteur manufacturier et qu'elle emploie à la fois des ouvriers et des employés. Il existe une consultation sociale au sein de l'entreprise, y compris une délégation syndicale.
Enfin, cet exercice a déjà été initié à deux reprises. Aucune de ces tentatives n'a été couronnée de succès.
Les discussions avec la direction ont révélé qu'un exercice d'optimisation de la masse salariale était nécessaire pour assurer la situation financière de l'entreprise à long terme.
Or, l'optimisation des coûts salariaux, telle qu'elle est souvent réalisée par l'octroi d'avantages sociaux, par des plans de cafétéria, etc. ne s'inscrit pas dans une perspective à long terme. Alors que c'était exactement ce qui était important pour l'entreprise (et en fait pour à peu près toutes les entreprises).
Ses besoins peuvent être résumés par les questions suivantes :
Dans la pratique, nous constatons que la traduction financière des choix stratégiques dans le domaine des RH et de la politique salariale n'est pas une sinécure dans de nombreux cas. Néanmoins, le budget est le cadre crucial dans lequel la stratégie doit être façonnée.
Avec l'entreprise, nous avons commencé par le commencement, à savoir la stratégie commerciale.
La stratégie d'entreprise consiste à faire des choix fondamentaux pour se différencier de la concurrence dans le domaine des affaires. Vous ne pouvez pas être meilleur que vos concurrents dans tous les domaines. Des choix difficiles devront être faits. Il faut se concentrer sur les aspects qui font qu'un client choisit l'entreprise et non un concurrent.
Pour vérifier si une entreprise dispose d'une stratégie commerciale claire, nous avons élaboré un questionnaire qui permet essentiellement de vérifier la cohérence entre les membres de la direction stratégique. La cohérence indique (a) une définition claire de la stratégie et (b) une équipe de gestion stratégique alignée.
Les résultats de notre questionnaire ont confirmé que la stratégie de l'entreprise était claire - au moins implicitement - et que les membres de la direction stratégique étaient alignés.
Quelle est donc la valeur ajoutée de la gestion stratégique ?
Tout d'abord, la confirmation que la stratégie était claire et que les gens étaient sur la même longueur d'onde était déjà intéressante. En outre, l'atelier sur la stratégie d'entreprise a permis aux responsables de la gestion stratégique de définir clairement leur stratégie d'entreprise et de savoir sur quoi ils devaient concrètement se concentrer.
À partir de là, nous avons travaillé avec l'entreprise pour définir la stratégie de paie.
La stratégie salariale découle de la stratégie d'entreprise (et non l'inverse) et traite des choix fondamentaux à faire en matière de ressources humaines et de politique salariale. La manière dont une entreprise se différencie de ses concurrents commerciaux doit se traduire par la manière dont elle se différencie de ses concurrents sur le marché du travail.
En plus de rendre les choix an sich, une stratégie de récompense bien rédigée (l'énoncé de la stratégie de récompense) clarifie soudainement les raisons pour lesquelles certains choix sont faits.
Par exemple, les salaires bruts doivent-ils être supérieurs ou inférieurs à ceux de nos concurrents (et qui est notre concurrent sur le marché du travail) ? Comment devons-nous gérer les augmentations de salaire automatiques ? Dans quelle mesure devons-nous être transparents en ce qui concerne notre politique salariale ?
Le document de stratégie salariale apporte une histoire.
Et c'est cette "histoire" qui a permis à l'entreprise d'emmener les syndicalistes et de les convaincre de l'urgence qu'il y avait à changer quelque chose et à orienter les solutions possibles. C'est cette histoire qui a convaincu les salariés, même si tout le monde n'a pas gagné (de manière égale).
Ce parcours a abouti à la conclusion de huit conventions collectives, qui ont permis de repenser complètement la structure salariale de base.
La stratégie est souvent considérée comme un mot à la mode, un flou artistique. Malheureusement, cela est souvent le fait de consultants qui ne savent pas ce que signifie la stratégie, qui qualifient tout de stratégique ou qui ont une approche trop pompeuse de la question.
La stratégie commerciale et salariale ne consiste ni plus ni moins qu'à faire des choix fondamentaux de manière cohérente. Il est indissociable de cette démarche de rendre explicite (de manière cohérente) le pourquoi de ces choix. Les stratégies d'entreprise et de rémunération peuvent être abstraites. Maiselles peuvent toujours être parfaitement traduites en termes concrets et tangibles.
L'une de ces questions est l'impact financier des choix politiques stratégiques (en matière de salaires).
De nombreuses entreprises auxquelles nous nous adressons ne sont pas suffisamment sensibilisées à ce sujet. Pourtant, il s'agit d'un élément crucial. Après tout, l'espace budgétaire est le terrain de jeu dans lequel les entreprises peuvent faire des choix en matière de RH et de politique salariale.
Dire que l'on veut être l'entreprise la mieux payée (parce que cela découle de la stratégie salariale) est gratuit et peu plausible quand, en réalité, cette entreprise se situe au percentile 25 et qu'il n'y a pratiquement pas d'espace budgétaire.
Parallèlement aux choix politiques à faire vouloir nous devons donner un aperçu des implications financières de ces choix et donc des choix politiques que l'on peut faire. politique faire.
Après tout, les arbres ne poussent pas jusqu'au ciel. Et même si c'était le cas, en tant qu'entreprise, vous souhaiterez que les ressources financières soient toujours utilisées de manière économiquement efficace, c'est-à-dire là où ces ressources sont rentables.
Pour aider l'entreprise à comprendre l'impact financier de ses choix, nous avons essentiellement mis l'accent sur deux questions :
À hypothèses égales (par exemple, il n'est pas possible de prévoir l'indice, mais cela n'a pas d'importance dans ce cas puisque les hypothèses des deux scénarios sont les mêmes), chaque scénario a montré que le coût augmenterait à court terme, mais que les effets à long terme seraient conformes au budget et qu'il y aurait des effets potentiels de récupération (par exemple, en raison de la dynamique entre les départs (par exemple, à la retraite) et l'arrivée de travailleurs moins expérimentés dont le coût salarial est moins élevé).
Sur la base de ces informations, l'équipe de direction a pu travailler en toute confiance et obtenir l'adhésion nécessaire du conseil d'administration.
Les consultants juridiques traditionnels en RH que l'on trouve dans les big four & cons (KPMG, EY, Deloitte, PwC, BDO, Grant Thornton, ...) et les cabinets d'avocats (Claeys & Engels, Younity, ...) n'ont pas la multidisciplinarité et les capacités nécessaires pour faire le lien entre le juridique en RH d'une part et la stratégie et la finance d'autre part.
Les consultants juridiques et les avocats traditionnels en matière de ressources humaines ne pouvaient apporter une valeur ajoutée qu'en rédigeant des conventions collectives. Franchement ? Cela ne nous réjouit pas. Une convention collective (ou toute traduction juridique) est la dernière pièce d'un exercice essentiellement stratégique et/ou commercial, mais jamais l'essence ou la solution.
En tant qu'unique acteur en Belgique (et au-delà), nous avons une vue d' ensemble de la stratégie salariale et pouvons proposer un parcours intégré allant de la stratégie d'entreprise à la mise en œuvre, en passant par la stratégie salariale. En outre, ce n'est que dans la phase de mise en œuvre que les aspects juridiques, fiscaux et parafiscaux entrent pleinement en ligne de compte.
Nous avons exposé notre méthodologie en matière de stratégie de rémunération dans notre " reward strategy playbook ", un manuel qui explique en quelque sorte comment démarrer une stratégie de rémunération.
Laissez-nous vos coordonnées et nous vous contacterons dans les plus brefs délais.
© hukaroi bv
