Fusions et acquisitions

Dans le cadre des fusions et acquisitions (M&A, mergers & acquisitions), les entreprises doivent faire preuve de diligence. La due diligence consiste à identifier les risques juridiques et financiers.

Il est rare que cette question soit abordée d'un point de vue stratégique, organisationnel et/ou RH, par exemple : quel sera le coût salarial à l'avenir ?

En fait, on peut très bien la comparer à une histoire d'amour. Et si le succès d'une relation amoureuse dépendait d'une seule partie. Les caractéristiques de l'autre partie n'ont aucune importance. Cela n'a aucun sens...

Il s'agit pourtant d'une pratique courante dans le domaine des fusions et acquisitions. L'entreprise potentiellement acquise, la cible (plutôt irrévérencieuse), est mise à l'envers. Mais l'acquéreur ne fait l'objet d'aucune analyse.

C'est pourtant essentiel, à notre avis, pour faire correspondre les entreprises.

• Les stratégies commerciales et/ou salariales des entreprises sont-elles compatibles ?
• Les conditions de travail et de salaire des employés des deux entreprises sont-elles identiques ?
• Et dans la mesure où les conditions de travail et de salaire ne correspondent pas, quel est le coût de l'harmonisation des conditions de travail et de salaire ?
• Quel est le coût de la main-d'œuvre à l'avenir pour les deux entreprises ?
• Quel est le montant de la responsabilité sociale des deux entreprises, en assumant le risque de devoir licencier des employés et/ou de fermer des unités commerciales ou des départements.

Aucune diligence raisonnable ne permet d'examiner ces questions.

Par conséquent, une dure réalité se présente souvent après la conclusion de l'accord. Les entreprises étrangères qui ont repris une entreprise belge, par exemple, tombent parfois des nues lorsqu'elles apprennent que nous avons une indexation automatique des salaires en Belgique et que le coût augmente soudainement de 10 %.

La diligence raisonnable est généralement abordée de manière statique. Tous les regards sont tournés vers la transaction en tant que telle à un moment précis. Cependant, il convient de se concentrer sur la réalité après le jour de l'acquisition. La due diligence doit donc être abordée de manière dynamique. 

Comment cela se fait-il ? Les déclencheurs du processus de fusion et d'acquisition sont les cabinets d'avocats et les acteurs financiers qui semblent figés dans cette approche statique. Les défis de demain ne peuvent tout simplement pas être résolus avec les solutions d'hier.

Il n'est pas surprenant qu'entre 70 et 90 % des acquisitions échouent. (source : HBR)