Quel est le défi à relever ?

Dans de nombreux secteurs, les populations hybrides, où les employés ont un statut de salarié et d'indépendant (freelance), sont monnaie courante.

Outre la gestion des risques de faux travail indépendant et/ou d'emploi fictif, d'autres questions se posent, telles que : comment garantir aux free-lances une rémunération équitable et comparable à celle des salariés ?

Car imaginez la situation suivante. Le salaire de vos employés est indexé de 11 %. Et les free-lances (indépendants) vous demandent comment leur rémunération sera adaptée à l'augmentation de la longévité. Comment réagissez-vous ?

Mais des populations hybrides de salariés et de travailleurs indépendants se rencontrent également dans certains contextes ou à certains niveaux au sein d'une entreprise - pensez à la direction générale, au niveau C et aux comités (informels) du conseil d'administration.

Le risque de faux travail indépendant se présente naturellement aussi dans ce cas. Mais dans ce contexte, il y a aussi souvent un risque de faux emploi. En outre, dans les hautes sphères des entreprises, il y a un aspect lié au droit des sociétés.

Par exemple. Est-il souhaitable de créer un conseil d'administration (formel) pour atténuer le risque de faux travail indépendant ? Que font les autres entreprises ?

Au-delà des risques juridiques, le risque d'une politique équitable est encore plus important.

Les questions de justice (ou d'équité) relèvent de plusieurs domaines, notamment la justice distributive et la justice procédurale. Enfin, il y a aussi l'aspect de la justice interactionnelle (en bref, suis-je traité avec respect ?).

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Une politique injuste conduit à la démotivation. Il ne faut donc pas sous-estimer l'impact de la justice organisationnelle : c'est un facteur d'hygiène. Inversement, une politique équitable ne conduit pas nécessairement à la motivation. Cependant, une politique équitable est la condition de base pour une population de travailleurs motivés, qu'il s'agisse d'employés ou de travailleurs indépendants.

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Justice distributive

En particulier : suis-je correctement payé par rapport (a) à un employé interne (= justice distributive interne) et (b) à une personne comparable sur le marché du travail (= justice distributive externe).

La difficulté réside évidemment dans le fait que les indépendants et les salariés ne sont comparables en rien, du moins en termes de rémunération brute. Il est également difficile de tirer des conclusions significatives du point de vue du coût pour l'employeur, si ce n'est que le coût total pour l'employeur devrait servir de plafond.

La seule façon pertinente de comparer les salariés et les indépendants est de considérer le revenu net qu'ils perçoivent en plus, non seulement à court terme, mais aussi à long terme (l'exemple par excellence est l'accumulation de la pension) et dans des situations hypothétiques telles que le revenu garanti en cas de maladie.

L'exercice n'est pas évident, mais il est possible. Certes, il nécessite une approche pluridisciplinaire, une expertise approfondie dans les domaines de la (para)fiscalité et du droit du travail, ainsi que des modèles mathématiques sophistiqués.

Grâce à notre équipe pluridisciplinaire, nous disposons de toutes les connaissances et compétences nécessaires pour mener à bien de tels projets et même dépasser les attentes.

Car on pourrait dire. Prenons la voie la plus facile, calculons le coût des salaires bruts et divisons-le par le nombre de jours de travail par an. C'est fait. Il s'agit là d'une solution valable et avantageuse sur le plan budgétaire. Elle n'est pas aussi complexe et ne nécessite pas autant de main-d'œuvre.

Alors pourquoi se donner la peine de s'attaquer à ce problème de manière plus approfondie. 

Il y a trois arguments principaux à cela.

• Plus la méthodologie que vous adoptez est solide, plus il vous sera facile de vous éloigner d'une négociation de position avec vos free-lances sur les honoraires journaliers pour vous concentrer sur des faits et des critères objectifs (ce que l'on appelle la négociation fondée sur des principes). Et comme vous le savez, la négociation fondée sur des principes est essentielle pour parvenir à une situation gagnant-gagnant.
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• Lorsque l'on part du coût salarial, il faut se demander si l'on part du coût salarial brut ou du coût salarial net (= coût salarial brut moins les subsides salariaux dans le domaine de la sécurité sociale et/ou de la fiscalité). En effet, on part souvent du principe que le coût salarial net pour l'entreprise ne doit pas augmenter. Mais est-il vraiment juste que les honoraires du free-lance soient inférieurs parce que l'entreprise bénéficie de subventions fiscales (par exemple, exonération du précompte professionnel pour la R&D) ? Donc, non.
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• Sur la base de notre méthodologie, nous constatons souvent que les frais journaliers prévalant sur le marché sont en fait surestimés (en raison du fonctionnement imparfait du marché et du manque d'informations complètes).

En bref : que se passe-t-il s'il s'avère que les frais journaliers que vous facturez sont trop élevés de 100 euros par jour ?

Vos free-lances seraient-ils moins motivés pour fournir les résultats nécessaires avec une rémunération journalière de 550 euros qu'avec une rémunération journalière de 650 euros ? D'après notre expérience, si votre histoire et les faits qui la sous-tendent sont corrects, ce n'est très souvent pas le cas. 

Et lorsque vos free-lances seraient tout aussi motivés pour un tarif journalier inférieur, cela signifie que votre investissement dans votre capital humain n'est pas rentabilisé au mieux.

Plus encore, vous pourriez utiliser le budget libéré pour réinvestir dans votre capital humain d'une manière qui s'avère payante ! Un exercice de justice distributive n'est donc pas un simple exercice d'économie, c'est un exercice d'utilisation économiquement efficace de ressources limitées.

Par ailleurs, la détermination des choix dans lesquels il est préférable d'investir et de ceux dans lesquels il est préférable de ne pas investir relève du domaine de la stratégie salariale.
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Un benchmark n'est-il donc pas possible ?

Tout d'abord, un benchmark est un exercice de justice distributive externe et ne dit encore rien sur la justice distributive interne. 

Deuxièmement, dans la pratique, il n'est pas utile de comparer les honoraires des freelances. Il y a trois raisons principales à cela.

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Raison 1 : trop peu de données disponibles

S'il est déjà difficile de collecter les données nécessaires aux études salariales (benchmarks des employés), il est encore plus difficile de collecter les données des entreprises concernant les honoraires des freelances, d'autant plus que ces données ne se trouvent généralement pas dans les RH, mais dans les services d'achat.

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Raison 2 : s'il y a des données, elles ne sont pas suffisamment qualitatives.

Les honoraires des free-lances sont établis (exclusivement) par le biais de la négociation positionnelle et du simple fonctionnement du marché. L'une des raisons pour lesquelles vous effectuez un benchmarking est d'instaurer une plus grande équité (distributive) entre les free-lances, mais certainement aussi entre les free-lances et les employés. 

L'absence de méthodologie (du moins jusqu'à présent 😉 ) n'a fait qu'introduire de l'injustice entre les freelances et les salariés. Utiliser les honoraires distributivement inéquitables dans un benchmark ne résout rien. Un benchmark ne ferait que perpétuer l'injustice ambiante. 

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Motif 3 : Aucune considération n'est accordée aux données qui sous-tendent la redevance.

Aucune pondération n'est accordée aux honoraires des freelances en fonction, par exemple, de la complexité de la mission, de l'expertise et/ou de l'expérience du freelance, etc. Pourquoi ? Parce que ces données ne sont tout simplement pas disponibles.
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Justice procédurale

Imaginez la situation suivante, tirée de la vie. 

Un futur employé a posé sa candidature pour un poste vacant. Le candidat est inclus dans le processus de sélection, qui comprend au total quatre entretiens, des tests et un centre d'évaluation. Le candidat a déjà passé un premier entretien. Il attend maintenant l'étape suivante. Le délai total est d'environ 13 semaines. Le candidat en est à la troisième semaine du processus.

Impatient, le candidat explore le site web de l'entreprise auprès de laquelle il a postulé. Il s'aperçoit qu'il existe également un poste de free-lance qui correspond étroitement au poste d'employé pour lequel il a postulé. Le candidat le contacte, a un entretien avec le service des achats concernant les honoraires et le champ d'application, et peut avoir un entretien avec le directeur de l'unité opérationnelle deux jours plus tard. L'entretien se déroule sans problème et le candidat reçoit immédiatement le feu vert pour rédiger une proposition de contrat d'une durée de six mois. Le candidat peut commencer à travailler dès le lundi suivant. Fait amusant : le candidat gagnera également plus qu'en tant que salarié.

Cela ne semble pas très juste, n'est-ce pas ? 

Et pourtant, c'est encore monnaie courante aujourd'hui. Les free-lances sont recrutés par le biais des achats et de la fonction commerciale. Les employés sont recrutés par l'intermédiaire des RH. Cette politique à deux voies peut être perçue par le candidat, la population actuelle des employés et la population actuelle des free-lances comme une procédure injuste.
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Travail indépendant fictif et emploi fictif

Comme nous l'avons évoqué au début, vous ne pouvez évidemment pas perdre de vue le risque de faux travail indépendant (ou de faux emploi). La probabilité d'un faux travail indépendant est élevée et l'impact financier du risque de faux travail indépendant l'est tout autant.

Par conséquent, les consultants juridiques et les avocats traditionnels des RH ont une peur bleue d'eux et découragent les RH de s'engager avec des free-lances. En conséquence, les free-lances sont souvent traités comme des marâtres au sein de l'organisation.

Nous ne sommes pas du tout d'accord avec cela. Le risque de faux travail indépendant peut être considérablement réduit si l'entreprise coopère correctement avec les free-lances. Dans certains cas, le risque peut même être réduit à zéro. 

Le risque d'injustice distributive et procédurale est potentiellement beaucoup plus élevé. En raison de cette attitude trop rigide, vous risquez de perdre (ou d'avoir du mal à attirer) des talents précieux. Par exemple, pourquoi refuseriez-vous un employé qui souhaite travailler en tant qu'indépendant ? À moins d'avoir de bons arguments pour le faire, bien sûr, sauf que l'un ou l'autre statut social n'est pas un argument valable en soi. Si la personne en question le souhaite, elle travaillera en tant que free-lance - mais pas dans votre organisation, mais peut-être chez la concurrence. Et dans de nombreux cas, vous avez intérêt à lui faciliter la tâche.